Planification stratégique 2022-2026

1. Contexte
2. Processus
3. Historique
4. Mission valeurs actuelles
5. Présentation des services
6. Philosophie de gestion
7. Facteurs d’influence interne
8. Facteurs d’influence externe
9. Forces et défis identifiés
10. Mission, vision actualisée
11. Valeurs actualisées
12. Enjeux dégagés
13. Orientations stratégiques
14. Conclusion

Pour le centre d’hébergement de soins de longue durée (CHSLD) L.-B.-Desjardins, il s’agit d’une première planification stratégique. Habituée de projeter les actions de l’établissement par le biais de plans d’action annuels, la démarche de planification est une occasion d’apprentissages importants pour tous les acteurs de l’organisation.

Afin de bien vivre la différence Desjardins, la direction générale a entrepris un processus avec Agrément Canada afin de changer de statut, et ainsi, de passer d’un statut de CHSLD privé non-conventionné, à CHSLD Privé-conventionné. Le processus d’Agrément est un passage obligé pour tous les CHSLD, privés ou non, mais obligatoire pour être conventionné. C’est dans ce cadre que l’exercice de planification stratégique a été organisé afin de cibler les enjeux, d’établir les orientations et les priorités d’actions pour les 3 prochaines années.

C’est également un document qui permet de faire le point sur la situation actuelle et d’identifier les écarts avec la situation désirée, tout en se positionnant dans un environnement en constante évolution. La planification stratégique tient compte des enjeux de toutes les parties prenantes, soit les résidents, leurs familles, les employés, la direction et les partenaires.

Les travaux menant à la présentation de ce document se sont réalisés à l’automne 2022 avec l’accompagnement de LalibertéConsultants.
Le processus utilisé pour cette planification stratégique a consisté à faire des lectures, des travaux de consultation, des analyses de données et des échanges avec les membres du comité de direction lors d’une consultation.

Les activités de consultation ont été réalisées par voies de sondage auprès des résidents, des proches et de certains partenaires clés. Un atelier de réflexion stratégique s’est également tenu avec l’équipe de direction.

Fondé en 1964 par Laurina B. Desjardins (mère), l’établissement privé fut d’abord connu sous le nom « Villa du vieux sapin ». Il fut conventionné quelques années plus tard.
En 1990, Laurina B. Desjardins prend sa retraite et vend l’entreprise à ses filles Colette et Manon. En 1999, après 35 années d’existence à Saint-Sauveur, le MSSS fusionne le CHSLD « Villa du vieux sapin » avec 2 autres CHSLD privés à Saint-Jérôme et deviendra « Villa soleil ». Faisant face à trois philosophies de soins complétement différentes, ainsi qu’à une absence de services à la population âgée dans les Pays d’en haut, la famille Desjardins se retire de cette fusion et monte un nouveau projet de CHSLD privé à Saint-Sauveur. Il faut savoir qu’à cette époque, le Ministère de la santé et des services sociaux (MSSS) ne donnait plus de permis comme établissement privé conventionné.

Construction d’un nouveau projet (2002-2003)

La vision du futur CHSLD privé est modifiée dû à une nouvelle loi (Loi 90) qui modifie l’offre de service du MSSS. Il ne fera plus d’achat de places dans les CHSLD privés mais prévoit plutôt faire des achats de places dans les résidences pour aînés (RPA). En mai 2004, l’établissement ouvre donc 54 lits RPA et devient « Les Résidences Desjardins (St-Sauveur) inc.  ».

Agrandissement (2008)

Les besoins augmentent dans les Laurentides et la demande explose. L’établissement procède donc à la phase 2 dont l’ouverture aura lieu en décembre 2008 avec un ajout de 49 lits RPA, pour un total de 103 lits.

En novembre 2009, le Centre de santé et de services sociaux (CSSS) des Sommets négocie une entente de services hors région avec la RPA pour des achats de places afin de rapatrier la clientèle des Pays d’en haut dans leur région. Celle-ci pris fin 2011 alors qu’une entente de services fut conclue avec le CSSS des Pays d’en Haut jusqu’en 2015.

En novembre 2017, « Les Résidences Desjardins (St-Sauveur) inc. » signe une nouvelle entente contractuelle avec le Centre intégré de santé et services sociaux (CISSS) des Laurentides, de 21 lits en achat de places pour une clientèle en perte d’autonomie.

Changement de statut et de nom

En 2019, un nouveau statut est validé par le MSSS et l’établissement est reconnu comme CHSLD privé de 103. Il devient le « CHSLD L.-B.-Desjardins » en l’honneur de Laurina B. Desjardins fondatrice de la « Villa du vieux sapin » en 1964 .

Le CHSLD L.-B.- Desjardins a une mission qui lui est conférée par la Loi sur les services de santé et les services sociaux (art. 83), qui consiste à offrir de façon temporaire ou permanente des services d’hébergement, d’assistance, de soutien et de surveillance ainsi que des services psychosociaux, infirmiers, pharmaceutiques, médicaux et de réadaptation.

1. Le CHSLD L.-B.-Desjardins s’est doté d’une mission qui lui est propre soit « d’offrir un environnement adapté aux besoins et aux réalités de chacun ».

2. Le respect de l’autre, la communication, l’écoute et la sécurité sont d’ailleurs des valeurs que l’entreprise met de l’avant.

Depuis 58 ans, le CHSLD L.-B.-Desjardins accueille des personnes âgées nécessitant de l’hébergement, des soins d’assistance et de santé. Il permet d’accueillir une clientèle en perte d’autonomie fonctionnelle et physique pour leur offrir un milieu de vie substitut.

Soins de longue durée

Fort d’une expertise en soins de longue durée, le CHSLD, a une capacité d’accueil de 103 résidents et détient un permis du Ministère de la Santé et des Services sociaux. L’établissement offre ces services grâce à une équipe de qualité. Elle est constituée d’un médecin de garde 24/7 offrant une visite médicale par semaine, avec qui l’infirmière pivot communique au besoin. De plus, une équipe d’infirmières, d’infirmières auxiliaires et préposées aux bénéficiaires est présente 24 heures par jour. Les employés de l’établissement sont syndiqués.

Court séjour et convalescence

Des soins de convalescence à la suite d’une maladie ou de problèmes de santé sont offerts en formule court séjour. Cela permet au résident de vivre en toute sécurité dans un CHSLD privé, situé dans la région des Laurentides.

Soins palliatifs et fin de vie

Ces services sont destinés aux personnes de tous âges aux prises avec une maladie incurable pouvant compromettre leur survie, à plus ou moins brève échéance. Nous mettons notre expertise clinique auprès de cette clientèle et de ses proches, ainsi qu’en matière de soutien, d’accompagnement psychosocial et de répit, dans toutes les phases de la maladie et du deuil.

Placer le mieux-être des résidents au cœur des actions de l’entreprise

Elle a pour objectif de travailler à demeurer un CHSLD reconnu comme offrant un milieu de vie chaleureux et de qualité où il fait bon vivre. L’entreprise familiale est fondée sur des valeurs humaines et c’est ce qui a toujours orienté les décisions de la direction. C’est dans cette continuité que la deuxième génération poursuit les activités de l’entreprise. La philosophie de gestion des ressources humaines prône une approche de collaboration dans un contexte de respect mutuel.

Placer le mieux-être des résidents au cœur des actions de l’entreprise

Elle a pour objectif de travailler à demeurer un CHSLD reconnu comme offrant un milieu de vie chaleureux et de qualité où il fait bon vivre. L’entreprise familiale est fondée sur des valeurs humaines et c’est ce qui a toujours orienté les décisions de la direction. C’est dans cette continuité que la deuxième génération poursuit les activités de l’entreprise. La philosophie de gestion des ressources humaines prône une approche de collaboration dans un contexte de respect mutuel.

Maisons des Aînés

D’ici quelques années, 288 nouvelles places en milieu d’hébergement s’ajouteront dans les Laurentides par le projet de construction de 5 maisons des aînés, dont une qui sera également alternative. Ce développement s’inscrit dans le cadre d’une démarche de transformation majeure des milieux d’hébergement et de soins de longue durée.

La mission consistera à offrir des soins et des services de grande qualité, à dimension humaine et centrée sur les besoins des résidents, le tout dans un milieu de vie ressemblant à un véritable noyau familial. Les maisons des aînés et maisons alternatives seront composées de maisonnées de 12 chambres individuelles climatisées avec toilettes et douches adaptées. L’environnement physique de la maison sera évolutif et adapté aux besoins physiques et psychologiques des résidents. Les lieux d’implantation dans les Laurentides sont les suivants:

• Blainville
• Mirabel
• Prévost
• Sainte-Anne-des-Plaines
• Sainte-Agathe-des-Monts

Le déploiement des Maisons des Aînés dont les standards de construction, d’aménagement et d’offre de soins et services sont très spécialisés et bonifiés, viendra créer une forte pression sur les CHSLD traditionnels dont les bâtisses sont vieillissantes et les budgets différents des Maisons des Aînées. Avec toutes les commissions d’enquêtes et l’attention des gouvernements sur les CHSLD, des changements importants seront certainement à prévoir en ce qui a trait à l’organisation des milieux de vie des hébergements.

Source : Transformation des milieux d’hébergement: CISSS des Laurentides (gouv.qc.ca), consulté le 2022-11-04.

Migration interrégionale au Québec pendant la pandémie

La pandémie a amené une migration de la population vers les régions. L’Institut de la statistique du Québec (ISQ) signale qu’entre le 1er juillet 2020 et le 1er juillet 2021, 232 000 personnes ont changé de région administrative de résidence au Québec, soit 19 % de plus qu’au cours de l’année 2019-2020.

Plusieurs régions ont enregistré leurs plus forts gains dans leurs échanges migratoires. Ce fut notamment le cas de régions adjacentes à Montréal. La région des Laurentides a remporté la palme des plus forts gains dans ses échanges migratoires en 2020-2021, en vertu d’un gain net qui est de 12 700 personnes, soit l’équivalent de 2 % de sa population.

Pourtant, selon La Presse, la région des Laurentides se classe au quatrième rang des régions du Québec qui souffre d’un des pires accès aux soins de santé au Québec. Pour de nombreux soins (physiques, gériatriques, psychiatriques, etc.), celle-ci se classe dernière ou avant-dernière.

L’augmentation de la population a créé une pression sur le système de santé qui peine à répondre à la demande. Il y a là certainement une opportunité de développement pour répondre à la demande des prochaines années. Il y a certainement un développement important à prévoir. D’ailleurs, certains promoteurs s’intéressent à la région.

Attente de la population

Dans le contexte postpandémique, la population a de grandes attentes envers la qualité des soins et services offerts en CHSLD. En effet, la pandémie de COVID a affecté grandement les milieux d’hébergement, ce qui a pour effet d’amplifier les attentes de la population et de créer de la méfiance face à ces milieux. Il y a eu de grands défis organisationnels et de lourdes pertes de vies humaines, mais également de grands apprentissages à mettre à profit. Un niveau de transparence est de plus en plus requis dans ce contexte.

Agrément Canada

La planification stratégique du CHSLD L.-B.-Desjardins est teintée par le processus entamé avec le programme Qmentum d’Agrément Canada. Ce programme d’agrément complet favorise l’amélioration continue de la qualité grâce à des normes fondées sur des données probantes et à un examen rigoureux effectué par des pairs. Depuis les derniers mois, toute l’équipe est mobilisée dans la démarche d’évaluation précédant l’arrivée des visiteurs d’Agrément Canada prévue à la fin novembre 2022.

Le processus aidera le CHSLD à améliorer la qualité des services de santé et la sécurité des usagers. Cet exercice permettra d’échanger sur les meilleures pratiques et trouver des occasions d’améliorer les soins. Le CHSLD L.-B.-Desjardins devra mettre en place des pratiques organisationnelles requises pour améliorer la sécurité des usagers et pour minimiser les risques. À la suite des différents tests de conformité, certaines pratiques devront être améliorées. Il faudra donc aménager du temps pour ajuster les pratiques organisationnelles. La direction est résolument engagée à agir sur tous les facteurs qui influencent la qualité et la sécurité des soins, des services et de la gestion.

L’établissement devra se soumettre, tous les quatre ans à cet exercice.

Changement de statut

Le CHSLD L.-B.-Desjardins est en processus pour changer de statut afin de devenir un établissement privé conventionné. Ce changement lui permettra de bénéficier des divers financements publics. L’obtention de l’accréditation du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) est primordiale pour la rentabilité financière de celui-ci. Cela permettra de bénéficier des mêmes ressources que celles prévues pour le secteur public et ainsi assurer le rehaussement des salaires des employés. Ils pourront, par le fait même, bénéficier d’une plus grande stabilité du personnel, d’une sécurité rehaussée et de meilleurs ratios. De plus, les normes du secteur public devront être appliquées tout en restant indépendant dans la gestion de l’établissement. Cela est donc primordiale pour la survie de l’établissement ainsi que pour la stabilité de celui-ci.

Propriété de l’entreprise

Depuis 1990, l’entreprise familiale est dirigée par la 2e génération en co-propriétaires, soit par Colette et Manon Desjardins. Dans l’éventualité qu’une des deux actionnaires prennent sa retraite l’autre deviendra la seule actionnaire de l’entreprise. Il est à noter que la fille de Colette Desjardins travaille dans l’entreprise depuis un certain moment. Toutefois, il n’y a pas de plan de relève d’établi pour le moment.

Bilan des opportunités et défis

Dans le cadre de la démarche, un sondage a été réalisé auprès des résidents, des familles et des acteurs clés qui gravitent autour du CHSLD. Une consultation a été réalisée avec l’équipe de direction, ce qui a permis d’identifier les principales forces, faiblesses, opportunités et défis de l’organisation.

Forces et opportunités

• réputation reconnue dans la région depuis longtemps;
• satisfaction des résidents, qualité des soins, humanisme et dévouement du personnel;
• partenariats institutionnels et équipe patients-familles;
• beauté de l’environnement, espaces de travail agréables;
• milieu à échelle humaine, sentiment d’appartenance, sentiment des résidents d’être à la maison;
• vieillissement de la population;
• obtention du conventionnement et rehaussement de budget (subvention) par le Ministère;
• obtention de l’agrément.

Limites et défis

• il n’y a pas suffisamment de personnel, attraction, recrutement et rétention;
• trop de recours aux agence de placement;
• peu de fidélité des employés, absentéisme;
• manque de ressource professionnelle;
• augmentation des ressources financières;
• adaptation des ressources et expertises aux nouveaux profils de clientèle;
• support technologique;
• rehaussement des installations;
• augmentation des communications internes et externes;
• pas de conventionnement (ne pas être reconnu).

Un large consensus s’est dégagé des consultations en ce qui concerne les valeurs humaines du CHSLD L.-B.-Desjardins. En effet, nous avons obtenu la confirmation qu’il place le résident au cœur de ses actions et lui reconnaît le droit à des services et des soins de qualité, adaptés à ses besoins. Ces services sont offerts par un personnel compétent, motivé et engagé, le tout dans un environnement agréable. Le CHSLD L.-B.-Desjardins veut assurer à tous les résidents un milieu de vie personnalisé, sécuritaire dans le respect et l’autonomie de la personne.

Il a été toutefois souhaité d’actualiser les libellés de la mission, vision, valeurs dans des énoncés synthétiques afin qu’ils soient plus représentatifs de la réalité de l’établissement. Les nouveaux libellés sont présentés dans les pages suivantes et seront actualisés dans les différents documents et communications à venir.

Notre volonté est d’offrir aux aînés et aux adultes en grande perte d’autonomie des soins et des services adaptés aux besoins et aux réalités de chacun dans un milieu familial, chaleureux et sécuritaire.

Notre vision est de pouvoir se démarquer par la qualité et l’excellence des services et des soins dans un véritable partenariat avec les résidents et leurs proches, en collaboration avec une équipe bienveillante compétente qui œuvre dans un environnement sain.

Respect

Traiter toute personne dans la dignité en tenant compte de leurs besoins. Susciter des actions de bienveillance quant à l’intimité, la liberté et la sécurité du résident, et ce, en toutes circonstances.

Qualité

Offrir des services continus à la clientèle, adaptés à sa situation, prodigués selon les meilleures pratiques, dans les meilleurs délais et dans le respect des règles.

Empathie

Être à l’écoute, proactif et ouvert à la discussion dans le meilleur intérêt du résident. L’empathie se matérialise dans les relations que nous avons avec l’ensemble des personnes (employés, résidents, proches aidants, fournisseurs, collaborateurs, partenaires).

Esprit d’équipe

Assumer pleinement ses responsabilités, faire converger ses compétences individuelles au bien du savoir collectif par l’apport de chacun. Elle s’actualise en misant sur la capacité de travailler ensemble dans un climat de collaboration, de convivialité, de respect de chacun et de complémentarité, d’ouverture d’esprit, de créativité, d’entraide et d’interdisciplinarité.

Les enjeux identifiés découlent d’un examen de l’ensemble des données recueillies durant la démarche. Ils représentent ce que l’organisme a à perdre ou à gagner dans la situation actuelle et prévisible. Chaque enjeu offre des possibilités de consolidation et/ou de développement.

Maintenir un standard élevé

La qualité des services offerts découle directement de la disponibilité du personnel. Le manque de ressources entraîne une surcharge de travail et peut affecter la qualité des services d’assistance et de soin. C’est pourquoi il est primordial de consolider les pratiques organisationnelles. Afin d’offrir des soins et services de qualité, sécuritaires, humains et centrés sur la personne. Le développement de cette culture qualité s’appuie sur une volonté de créer un réel partenariat avec le résident et ses proches.

Une main-d’œuvre suffisante, qualifiée et mobilisée

La réalisation de la mission du CHSLD L.-B.-Desjardins et de ses priorités repose en grande partie sur la disponibilité et la mobilisation d’une main-d’œuvre qualifiée et motivée. La pénurie de personnel s’accentue et dans certains domaines, celle-ci devient même critique. La capacité de l’établissement à attirer et à fidéliser son personnel est déterminante dans le contexte de rareté des ressources et de concurrence dans l’attraction des candidats avec les CISSS. Les enjeux sont la stabilité des équipes de travail ainsi que la cohésion de l’équipe. Il faut consolider les pratiques administratives de gestion favorables à la santé et au mieux-être des personnes qui œuvrent auprès d’une clientèle de plus en plus exigeante.

Orientation

Une main-d’œuvre adaptée aux besoins de la clientèle dans un milieu de vie familial, attrayant et dynamique

Axe stratégique : Attraction du personnel

1.1 Mettre en place des stratégies novatrices d’attraction de la main-d’œuvre visant notamment les expertises requises par la complexité des clientèles.

Axe stratégique : Orientation du personnel

1.2 Intégrer le nouveau personnel au sein de l’établissement par des moyens de soutien qui perdurent dans le temps.

Axe stratégique : Fidélisation du personnel

1.3 Actualiser le développement complet du programme de reconnaissance du personnel visant la consolidation du sentiment d’appartenance, la mobilisation et l’investissement au travail.
1.4 Veiller au développement des compétences du personnel, notamment pour les clientèles complexes.
1.5 Réévaluer systématiquement le partage des tâches et favoriser l’utilisation optimale de la main-d’œuvre.
1.6 Définir des modes de communication internes efficaces et les mettre en œuvre afin de contribuer à la mobilisation du personnel.

Orientation

Consolider les pratiques dans toutes les sphères d’activités selon les normes et standards reconnus dans la continuité de notre quête d’excellence, et ce dans un esprit de partenariat avec les résidents, les proches et les employés.

Axe stratégique : Atteinte des plus hauts standards de qualité

2.1 Procéder à l’adaptation des processus et des pratiques organisationnelles à la suite de l’accréditation d’Agrément Canada.
2.2 Assurer une conciliation optimale des pratiques afin de répondre aux attentes tant au niveau des orientations ministérielles qu’à celles des différents organismes d’évaluation de la qualité.
2.3 Évaluer et améliorer les pratiques visant la qualité et sécurité des soins et services (meilleures pratiques).
2.4 Augmenter et adapter le matériel d’évaluation de soin.
2.5 Élaborer des standards pour l’offre de services multidisciplinaires.

Axe stratégique : Priorité sur l’expérience du résident

2.6 Poursuivre l’amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins et des services cliniques en misant sur une gestion de proximité stimulante et adaptée au parcours de vie du résident, en partenariat avec ses proches.

Orientation

Des efforts de simplification des processus et d’utilisation des nouvelles technologies sont prioritaires. En effet, les communications et l’utilisation accrue des technologies de l’information seront d’un grand support pour pouvoir offrir la qualité des soins et services qui va de pair avec une vision d’avenir.

Axe stratégique : Innovation au niveau des soins quotidiens

3.1 Accélérer la transformation numérique au bénéfice de nos intervenants et des soins.
3.2 Standardiser les outils techniques de chaque département (RH, soins, fonctionnement, communication avec les proches).
3.3 Structurer la valorisation et le développement des installations par des équipements spécialisés pour améliorer l’environnement physique des résidents et le travail sécuritaire des employés qui prodiguent des soins quotidiens.

Axe stratégique : Rendre fluides les communications

3.4 Revoir les modes de communication avec les employés, les bénévoles, les résidents et leurs proches ainsi qu’avec les partenaires et le grand public.

À travers cet exercice, il y a de grands défis qui ont été soulevés afin de les transformer en opportunité d’amélioration. C’est au cœur des actions du CHSLD L.-B.-Desjardins de toujours s’améliorer afin de maintenir la réputation enviable de celui-ci par sa façon toute personnelle de prendre soin de son monde.

Nous ne pouvons pas conclure ce rapport sans souligner qu’il faudra garder un œil attentif à l’évolution du poids démographique de la région, car il y a une réelle opportunité à développer le CHSLD et d’augmenter le nombre de places afin de répondre à la demande grandissante.

Finalement, un plan de relève devra également être amorcé par les propriétaires. Elles devront se faire accompagner pour réfléchir au processus afin d’assurer la continuité de l’entreprise avec succès vers la réussite de la transition. Planifier à l’avance le transfert signifie se donner le temps pour se préparer et rester présent jusqu’à ce que tout soit en place.

En mettant de l’avant ce nouveau plan stratégique 2022-2026, nous considérons donc que le CHSLD L.-B.-Desjardins est bien positionné pour relever le défi de se démarquer par l’excellence.

Ce plan stratégique conduira à la préparation d’un plan opérationnel annuel pour chacune des trois années couvertes par ce plan. Il devra également être révisé annuellement afin d’adapter, au besoin, les stratégies en fonction de changements dans l’environnement.